by Tony Todorov | Jul 28, 2021 | Uncategorized
Историята-на-Плоския-данък-в-България-от-моята-гледна-точка
Имало едно време (около 2004г.).
Данък Общ Доход (ДОД) – прогресивен, от 0% (необлагаем минимум) до 24%.
Пенсионни осигуровки – 35%.
Корпоративен данък Печалба (данък Печалба) – 17% с много данъчни облекчения, с които да намалиш данъчната основа, законно.
Тогава, както и сега, държавните служители и нископлатените служители в частни фирми работеха на заплата плащаха тези данъци, защото не можеха да ги избягват.
Тогава, както и сега, имаше високоплатени служители (професионалисти) в частните компании, които получаваха заплати в размер на 3-5 средни работни заплати и повече.
Тогава, от големите си заплати те трябваше да плащат за пенсионно осигуряване 35% от цялата заплата. Тогава нямаше Максимален осигурителен доход, нямаше втори стълб на пенсионната система и всичко отиваше в НОИ.
Освен това, професионалистите плащаха 24% ДОД върху цялата си заплата (прогресивен данък).
Какво направиха тези високоплатени професионалисти тогава:
- Регистрираха си ЕООД.
- Сключиха договори със своя работодател за същото заплащане.
- Започнаха да си получават цялата брутна заплата като заплащане за свършена работа.
- Започнаха да плащат на себе си минимални работни заплати (МРЗ) и плащаха ДОД=0 (необлагаем минимум).
- Плащаха Пенсионно осигуряване 35% от минималната работна заплата
- Всичките им други разходи минават като разход на фирмата – така намаляват облагаемия минимум на фирмата си.
- Семейните почивки се превърнаха в служебна командировка – разходи на фирмата.
- Разходите за пътуване до работа, станаха служебни разходи – разходи на фирмата.
Какво направиха професионалистите, които имаха реален бизнес:
- Минимални заплати за себе си
- Използваха многото възможности за намаляване на данъчната основа за Данък Печалба.
Всичко това се превърна в масов спорт:
- Всички работят на минимална заплата (без държавните служители)
- Никой не плаща ДОД от 24%, поради необлагаемия минимум МРЗ.
- Всички плащат Пенсионно осигуряване от 35% на минимална заплата.
- Бизнесът използваше стотиците възможности за намаляване на Данък Печалба.
Какво направи едно много добро Правителство тогава:
- Премахна всички възможности за намаляване на Данък Печалба – всички плащат Данък Печалба.
- Направи Данък Печалба – 10 %
- Направи ДОД – Плосък данък 10% (без необлагаем минимум), за да няма значение дали те облагат като Физическо или Юридическо лице. Така отпадна необходимостта за регистрация на ЕООД.
- Намалиха вноските за пенсионно осигуряване на около 18% и въведоха Максимален Осигурителен Доход.
Какво правиме сега:
Въвеждаме (необлагаем минимум).
Какво следва после:
- Въвеждаме прогресивен ДОД с облагане на високите заплати с 25-30%
- Увеличаваме Максимален осигурителен доход или го премахваме.
- Увеличаваме Корпоративния данък на 30% – както ДОД.
- Въвеждаме стотици данъчни облекчения за Бизнеса, за да му помогнем да бъде конкурентноспособен.
Ако „мразиш“ Богатите, Тогава „съчувстваш“ на Бедните!
Когато решиш да помагаш на Бедните без да се ангажираш, първото нещо, което можеш да направиш е въведеш Необлагаем минимум. Ползата е за Бедните.
Втората стъпка за помагане на Бедните е да увеличиш данъците на Богатите – тогава въвеждаш Прогресивна скала за облагане, за да има пари в държавния бюджет и да се помага на бедните.
by Tony Todorov | Jul 26, 2021 | Uncategorized
KPIs vs. OKRs
Измерването на успеха на екипа не е само гледане на „числата“. Той включва оценка и използване на знанията, уменията, опита, резултатите от оценката и ресурсите, които имате, по възможно най-ефективните начини за ефективно постигане на целта.
Трудно е да се определи доколко даден екип изпълнява мисията си. Ясни оценки на представянето на екипа обикновено се получават, след като екипът достигне целта или когато екипът спре своето развитие.
Някои методи и формули, които използваме за оценка на успеха на екипа включват рапорти след действие, срещи веднага след постигане/непостигане на целта и научени уроци.
При оценка на успеха на вашия екип обърнете внимание на:
- Колко добре са работили членовете на екипа?
- Колко находчиви и ефективни бяха действията на екипа?
- Екипът постигна ли Целите на Стратегията предсрочно? На време?
- Колко добре екипът преодоля предизвикателствата?
- Доколко ефективно всеки член е изпълнявал възложените му роли?
- Помислете за отзивите и анкетите на клиентите? Благоприятни или неблагоприятни бяха отговорите?
- Успешни ли бяха действията на Лидера на екипа за ефективно напредване на екипа към целта им? Какво би могло да бъде по-добре?
Един лесен начин да запомните всички елементи, когато създавате цялостна оценка на ефективността на екипа:
- Таланти (умения и способности)
- Експертиза (знания и опит)
- Оценки (анкети на клиентите, инспекции, оценки на изпълнението)
- Средства: (ресурси, които да включват: оборудване, съоръжения, финанси, време, информация).
Като назначени лидери, ние сме отговорни за цялостното представяне на нашите екипи. Отделянето на време за преглед на напредъка на вашия екип след постигане на определена цел дава възможност за разпознаване на действията и усилията, положени от всеки член и дава възможност за обучение от допуснати грешки и подготвя екипа за постигане на по-големи успехи в бъдеще.
Като отделяте време за непрекъснато усъвършенстване на вашия опит като лидер на екипи, това ви подготвя за бъдещи начинания. Продължавайте да ръководите и управлявате екипи, като същевременно поддържате най-високо ниво на подготовка.
by Tony Todorov | Jul 13, 2021 | Uncategorized
Етапите на развитие на екипа са широко известни в образователните кръгове и са изследвани от години от психолози, които се специализират в човешкото поведение. Един от начините да видите етапите е да ги сравните със отношението между хората. Когато инициирате връзка, обикновено започвате с въведения. С развитието на отношенията, започвате да се чувствате по-комфортно във връзката и откривате, че споделяте повече лична информация като възгледи, ценности и мнения. Тази комуникация обикновено предизвиква интерес или дебат. Не след дълго обаче осъзнавате какво интригува или дразни другия човек, така че се опитвате да търсите хармония с надеждата връзката да прерасне в нещо повече. Потенциално връзката узрява до ниво, в което се оказвате, че заедно работите за постигане на целите. Тогава, за съжаление, връзката свършва или по избор, или по непредвидено обстоятелство.
Всички екипи започват като групи и постепенно (понякога бързо) напредват като екипи. Според приета теория за последователността на развитието в малки групи, екипите напредват през пет етапа.
Тези пет етапа са известни като етапи на формиране, брайнсторминг, нормиране, изпълнение и прекъсване, които помагат да се определи напредъкът в развитието на екипа, като се идентифицират типичните събития, които се случват по време на всеки етап и как да се управлява правилно. Прекомерното реагиране или погрешното тълкуване на тези събития може да се окаже вредно за способността на екипа да постигне целите си и може да повлияе негативно на динамиката на екипа.
Етап на Сформиране
Когато екипите започнат да се формират, членовете внимателно ще изследват границите на приемливо групово поведение. Подобно на колебливите плувци, те стоят до басейна, потапяйки пръстите си във водата, тествайки температурата му. Този етап превръща хората от индивидуален статус в член. Създаването (формирането) на екип обикновено изглежда неструктурирано и доста хаотично, което често води до забавен напредък и бавен старт към постигане на целта на екипа. Това е напълно нормално. По време на този етап всички са вежливи и с най-доброто си поведение, докато членовете на групата се запознават помежду си. Ръководителите на екипите се включват за ускоряване на процеса на формиране на екипа и въвеждане на целта на екипа. Всеки екип започва в този начален етап от развитието на екипа. След като първоначалното вълнение и ентусиазъм отшумят, членовете на екипа скоро осъзнават, че има какво да се направи. Понастоящем конфликтът не възниква когато членовете се опитват да изяснят идеите, избягват сериозни теми и общуват с уважение, за да избегнат противоречия. Ако чувствата се споделят, обратната връзка е сведена до минимум.
По време на етапа на формиране производителността обикновено е малка или никаква. Когато даден отбор е надраснал етапа на формиране, той влиза в стадия на брайнсторминг.
Етап на Брейнстормнинг
Брейнстормингът се счита за най-трудния етап за един екип. Тук членовете признават какво е намерението на екипа и каква е крайната цел. Позовавайки се на по-ранната аналогия с плуването, членовете се гмуркат във водата, мислейки, че ще се удавят, че ще се блъскат. На този етап членовете осъзнават трудността на задачите, което води до повишени нива на стрес и тревожност. Недоволни от напредъка на екипа и неговите двусмислени очаквания, членовете започват да спорят и обсъждат какво следва да направи екипът по-нататък. Напрежението нараства, когато членовете обмислят къде се вписват като продуктивни членове, разчитайки единствено на личния си и професионален опит и се противопоставят на всички усилия за сътрудничество.
По време на етапа на брейнсторминга някои членове на екипа могат да се опитат да рационализират позицията си и да прекарват значително време, опитвайки се да убедят другите да се „откажат“ с тях. Екипът няма силно чувство за другарство, което се добавя към и без това неудобната и враждебна среда. Конфликтът ескалира до най-високите нива на този етап. Започват да се формират клики, намаляващи объркването и конфликта. Водещите от екипа се насърчават да дефинират ясно цели и задачи на екипа. Въпреки че може да не изглежда възможно, има известна производителност, тъй като екипът бавно напредва в една посока.
След като всички членове се съгласят и приемат целите на екипа, конфликтът и объркването отшумяват. Екипът започва да се фокусира върху взаимно желания резултат и навлиза в етап на нормиране на развитие на екипа.
Етап на Нормиране
По време на този етап членовете изясняват споровете, съгласяват се и не се съгласяват и изоставят отрицателната и непродуктивната енергия, като пренасочват всички усилия за постигане на целта на екипа. Те приемат екипа, основните му правила, техните отговорности и уважават индивидуалността на всеки член. Емоционалният конфликт е потушен и конкурентните отношения стават по-кооперативни. Подобно на нашите плувци, този отбор е на етап нормиране. Членовете осъзнават, че няма да се удавят и си помагат взаимно, за да останат на повърхността. Членовете на екипа вече имат повече време да работят със задачата и да постигнат значителен напредък. Производителността е висока на етапа на нормиране. С по-голямо сътрудничество и по-благоприятна среда за производство, екипът може да премине в сцената на изпълнението.
Етап на Изпълнение
На този етап има повишен морал и лоялност към екипа и неговия успех. Членовете работят заедно, за да диагностицират проблемите чрез колективна мозъчна атака и съвместен избор на решения. Творчеството е високо, тъй като членовете са готови да споделят идеи, без да се страхуват от негативна критика и репресии. Подобно на екип по плуване, членовете на екипа се синхронизират помежду си и плуват в съгласувани усилия като ефективно, сплотено звено. Производителността остава висока, тъй като екипът непрекъснато напредва. В крайна сметка отборът достига целта си, което е една от причините отборите да преминат в отлагащ етап от развитието на отбора.
Етап на Закриване или Трансформиране
Петият етап се нарича закриване или трансформиране и зависи от вида на участващия екип. Закриването настъпва, когато екипът е постигнал своите цели. Например – екип за подобряване на процес. Когато се намери решение, екипът се закрива.
От друга страна, при трансформирането на екипи, те продължават да съществуват, преминавайки от една цел към друга. След постигане на една цел, екипът веднага се фокусира върху следващата си цел.
Като лидери, нашата отговорност е да преведем нашите екипи през етапите на развитие възможно най-гладко. Това изисква да развием цялостно разбиране за Мисията на нашия екип и хората, за да подходим правилно към всеки човек с правилната роля и да идентифицираме всяка част от динамиката на екипа. По-долу са някои от най-важните поведения, които пряко влияят на напредъка на екипа през етапите на развитие.
Преминаване от Формиране към Брейнсторминг, членовете на екипа:
- Избягват разговорите, които може да предизвикат конфликт.
- Продължете дискусиите за целта на групата, като се ангажирате с такава, която някои членове може да не приемат напълно или да се съгласят с нея
- Критикуват се и лично се нападат
Преминаване от Брейнстормниг към Нормиране, членовете на екипа:
- Оставят настрана разликите и с желание се вслушват в мнението на всеки друг.
- Започват да се доверяват един на друг.
- Насърчавайте участието и сътрудничеството.
- Всеки зависи от уменията и способностите на другия, за да достигне до споделеното/цел.
- Избирайте с какво да се съгласите, приемайки перспективите и мненията на всеки член
Преминаването към етап на Изпълнение изисква членове:
- Да станат силно сплотени, състрадателни и поддържат Синергията като стандарт
- Да очакват максимално участие и сътрудничество от всички членове
- Доверяват се един на друг с цялото си сърце
- Отхвърлят онези, които решат да не напредват с екипа.
Закриване или трансформация на екипа
Екипът преминава през тези етапи само доколкото и толкова бързо, колкото и членовете му са склонни да растат. Всеки член трябва да е готов да се откаже от нещо на всеки етап, за да премине към следващия етап. Ето някои причини за регресия и методи за подпомагане на възстановяването на високопроизводителен екип.
Нов член: Новият член може да повлияе на междуличностните отношения по начини, който нарушава или засилва динамиката на екипа. Независимо на какъв етап са отборите, по-често те се връщат на етапа на формиране, за да развият отношения с новите членове. Новите членове научават подробности относно целта, тяхната роля и очакваното представяне и поведение. Екипите могат бързо да преминат през етапите, за да се върнат там, където са били преди или не и всичко зависи от взаимодействието на новите членове и приемането им.
Нова цел: Нова цел често връща отборите на етапа на Брейнсторминг, докато те определят нова стратегия или план и преназначават роли. Обяснението на причината за промяната в мисията (създаване на нужда от промяната) и насърчаването на участието в избора на роли, докато се култивира среда за сътрудничество, може да сведе до минимум времето, прекарано в стадия на Бренсторминг.
График на екипа: Промяната на графика на екипа може да повлияе на представянето, тъй като дейностите и ролите обикновено също се променят. Тези промени причиняват стрес, който води до конфликт. Лидерите предвиждат потенциала за повишеното напрежение и предприемат стъпки за смекчаване на конфликта, като поддържат отворени канали за комуникация и насърчават членовете да съобщават своите притеснения.
Неразрешен конфликт: Когато възникне конфликт, разумните лидери бързо определят дали конфликтът е конструктивен или разрушителен и ако е разрушителен, те предприемат незабавни стъпки за управление на проблема. Оставяйки конфликта неразрешен, позволява на членовете на екипа да „заемат страни“, създавайки още повече конфликти и отдалечавайки фокуса и инерцията на екипа от целта и намалявайки производителността му.
Другите части за формирането на екипи
Разликата между Група и Екип
Как един истински екип може да постига, с лекота, 10 пъти повече от една Група
Петте “C” на екипа и Петте общи клопки на един екип
by Tony Todorov | Jul 7, 2021 | Uncategorized
Общност
. Част от работата е да се гарантира, че всеки член на нашия екип се чувства като съществена и важна част от нас. Изграждането на общността започва още първия ден. Обяснението на мисията, културата, ценностите и очакванията на организацията е много важно. Ето защо приемането на нови хора е толкова важно за индивидуалните нужди и нуждите на екипа. Организаторите съдействат за „привличане на нови хора“ и изглаждат прехода на новите членове в отбора. Развиването на чувство за общност е прекрасен пример за поставяне на интересите на екипа пред своите собствени.
Сътрудничеството насърчава концепцията на екипа, като се уверява, че всички знаят и разбират мисията и целта на организацията. Сътрудничеството насърчава подход на участие за постигане на тези цели. Предоставянето на възможност на членовете на екипа да си помагат чрез споделяне на идеи и предложения е ценно за насърчаване на сплотеността на екипа и взаимното уважение. Въпреки, че може да не се действа по нечие предложение, това позволява на членовете да изразят мнението си и изслушването на това, което имат да кажат, развива по-голямо чувство за участие в развитието на организацията.
Координацията гарантира, че всички членове осъзнават колко важни са те за мисията. Трябва да се обясни подробно отговорностите на членовете и как техните действия влияят върху успеха на организацията. Също така, да се потвърди, че членовете, назначени в екипа, приемат своите роли и отговорности и носят отговорност за действията си. Всеки човек е определен за конкретни места, за да задоволи нуждите на организацията.
Комуникация. За да се чувстват хората като част от екипа, те се нуждаят от обратна връзка рано и често. Уверете се, че всички знаят какво се случва, като включите такава важна информация в срещи на персонала, лични разговори и други срещи. Правилната комуникация гарантира, че всички са на една и съща вълна и работят за постигането на споделената цел. Винаги когато е възможно, да се поддържат информационни срещи за не повече от двадесет минути. Дългите срещи изморяват и може да предизвикват конфликти. По време на тези кратки срещи, всеки трябва да има възможност да говори или зададе въпроси без притеснение. Това е прост начин да се уведоми екипа, че всеки има възможност да предложи своята гледна точка и подкрепя сътрудничеството.
Коучинг. Когато преподавате на другите, излъчвате много важно съобщение, което казва:
„Вие сте важни и аз съм тук, за да ви помогна да постигнете успех.“ Вашият екип трябва да знае, че коучингът е на разположение и че се насърчава отвътре. Възможностите за обучение и напредък са два основни компонента, които насърчават и мотивират членовете на екипа да растат и да се развиват. Коучингът създава положителна перспектива за вашия персонал, което позволява на вашия екип да изпълнява и дори да надвишава целите си. Обучението е важен компонент от непрекъснатото развитие на вашия екип.
Без значение колко голям или малък е екипа, успехът не се случва за една нощ, но започва с вашето ръководство. Ето защо е жизнено важно да даваме пример. Бъдете готови да направите това, което искате членовете на вашия екип да направят. Фокусирайте се върху положителните действия, решения и поведения на хората и насърчавайте повече от тях. В крайна сметка: правете нещата правилно и го признайте, когато и другите правят нещата както трябва. Преди да се усетите, ще имате печеливш екип, способен да постигне невероятни резултати, които тласкат организацията напред.
За съжаление, много организации не успяват да създадат ефективни екипи, защото мениджърите пренебрегват пет опасни, но естествени поведения в екип.
Петте общи клопки / дисфункции на един екип
Отсъствие на доверие: Липсата на доверие сред членовете на екипа влияе върху желанието на членовете да се отворят и да споделят знания, чувства и притеснения помежду си. Това лишава екипа от ценна информация, която би позволила на другите да признаят индивидуалните силни страни, опит и способности, които съществуват. Потенциалът на даден екип никога не се реализира напълно, когато членовете не могат да си имат доверие.
Страх от конфликт: Липсата на доверие често увеличава потенциала за конфликт. Въпреки че позитивните конфликти и дебати водят до по-добри идеи и по-добри решения, негативният конфликт заплашва доверието, здравословното общуване, морала, благосъстоянието и постигането на целите.
Липса на ангажираност: Отказът да си имаме доверие и липсата на открита комуникация ще имат отрицателни последици върху усилията за постигане на взаимно съгласие или консенсус между членовете на екипа. Хората ще се съмняват и това ще ги затрудни да се отдадат изцяло на идеи или решения, взети от членовете на организацията.
Избягване на отчетност: Липсата на отдаденост на човек от екипа, ще се забележи при изпълнението на неговите задължения. Нестандартното представяне или поведение често е контрапродуктивно и вредно за успеха на екипа. Държането на другите отговорни, води до неудобни и конфронтационни взаимодействия. Онези, които се страхуват от отмъщение и конфликти, вероятно ще избегнат ситуацията като цяло.
Не внимание към резултатите: Тази дисфункция възниква, когато членовете поставят своите индивидуални нужди и цели пред екипа и организацията. Когато това внимание се насочи към личните програми, ръководителите на екипи ще намерят членове, които работят индивидуално върху дейности, чрез които да спечелят от кариерата си, да засилят егото си или да подобрят репутацията си. (Лични цели).
by Tony Todorov | Jun 29, 2021 | Uncategorized
Роли в Екипа
Всеки човек е уникално структуриран с комбинация от личностни темпераменти, черти, силни страни и набори от умения.
Тези характеристики могат да доведат до избор на човек за определена работа, отговорност или роля в екип. Има четири роли, които обикновено се намират в екипите и заедно изписват като CARE.
Фигура 1 CARE
Това са роли, които хората намират за най-удобни за изпълнение въз основа на техните най-естествени мисловни процеси и поведенчески тенденции. Тези отговорности представляват ключовите роли, които хората изпълняват в успешни екипи, за да изпълнят споделена мисия за постигане на желания резултат. Nикой от нас не е „заключен“ в нито една роля. Kогато сме част от екип, често можем да се окажем изпълняващи роли и отговорности, които не са естествени за нас. Ние трябва да осъзнаем нашите силни страни, силните страни на другите, нашите темпераментни предпочитания, както и темпераментните предпочитания на нашия персонал, за да можем подходящо да съобразим правилния човек с правилната роля.
Първата от тези основни роли е Creator.
Creator се фокусират върху възможностите. Те генерират нови идеи и свежи концепции. Предпочитат да живеят в свят на възможности. Te търсят дейности, които са неструктурирани или абстрактни и се развиват благодарение на иновациите и уникалните решения. Creator са добри в преформулирането на даден проблем и търсят нестандартни решения. Te не са ограничени от страх от репресии или провал или от съществуващи правила, разпоредби или граници. Creator „виждат“ проблеми или ситуации от глобална перспектива, така че често са в състояние да разпознаят алтернативи, които другите пропускат.
Creator са подобни на оранжевия темперамент. Те са:
- Спонтанни, вълнуващи, ентусиазирани и страхотни в идеите си за мозъчна атака.
- Обикновено те са тези, които предлагат нова перспектива.
- Те предлагат смели, непробвани подходи и идеи.
- Те могат да виждат „голямата картина“.
- Оптимистични и визуализират възможностите
- Готовност за решаване на проблеми
След като се създадат идеи, хитроумните ръководители на екипи ги предават на Advancer.
Advancer се фокусират върху взаимодействието. Те съобщават нови идеи и ги “носят” напред.
Advancer управляват човешкия компонент на всяко решение и им е приятно да подхранват ентусиазма за даден проект. Advancer разпознават идеите и новите насоки в ранните им етапи и разработват начини за тяхното популяризиране. Advancer използват проницателно планиране въз основа на миналия опит и успешни методи за „напредване“ на идеите към изпълнението. Advancer предпочитат познати идеи, но не са склонни да оставят правилата и границите да ги обезкуражават. Действията са насочени към постигане на целите с най-преките и ефикасни средства.
Подобно на синия темперамент, Advancer са:
- Позитивни със самоуверени нагласи.
- Проницателни плановици и използват миналия опит, за да насочват успеха.
- Те дават енергична подкрепа на целите и задачите на екипа.
- Добре развити организатори.
- Постоянство в отстояването и напредването на нови идеи;
- Не се обезкуражава лесно
Advancer разпознава нови възможности, разработва начини за популяризиране на идеи и преминава към изпълнение. За тях е изключително важно да бъдат отворени за това, което трябва да се случи по-нататък. А това е, когато интелигентните ръкочводители на екипи се обръщат към Refinder.
Refinder се фокусират върху анализа. Те оспорват всички концепции. Refinder използват методичен процес, за да анализират нещата по подреден начин, за да открият възможни недостатъци и да идентифицират обсъжданите потенциални проблеми. Refinder са добри в прегледа на идеи и планове за изпълнение, модифициране на тези идеи или излагане на нови идеи и рационален преглед на тях, за да се гарантира успешното им прилагане. Refinder използват логика и систематичен подход за препроектиране на решение и се уверяват, че идеите са правилни, преди да ги придвижат на следващото ниво.
Подобно на зеления темперамент, Refinder са:
- Способни да идентифицират и изяснят възможни проблеми
- Подробно ориентирани
- Експерти в спецификата и разработването на стабилна стратегия за изпълнение
- Аналитични
- В състояние да предложат нови идеи и алтернативи
- Практически се използват за валидиране на идеи
Тъй като Refinder предизвиква и анализира идеи и планове, те често се предават напред и назад между Advancer, Creator и Refinder, докато Refinder се убеди, че идеята или планът са готови за изпълнение от Executor.
Executor се фокусират върху реализацията. Те проследяват целите на екипа и прилагат идеи и решения. Executor дават конкретни резултати и търсят успешно внедряване. Executor се фокусира върху осигуряването на процеса на изпълнение по подреден начин, основан на добре обмислен план. Executor се стремят към постигане на висококачествени резултати, с внимание към детайлите. Executor предпочитат да оставят другите да поемат водеща роля при създаването и усъвършенстването на идеи, защото се радват на задачата и отговорността на окончателното изпълнение.
Executor се гордеят със способността си да постигат целите си професионално и ефективно, точно като златния темперамент, които са:
- Имат готовност за реализиране на идеи.
- Прецизно следват указанията и изпълнението на задачите.
- Напористи.
- Независими.
- Пазители на високи стандарти.
- Способни са да поставят проблемите достатъчно рано, за да ги разрешат ефективно
Executor поставя основите за изпълнение, управлява детайлите и премества процеса до завършване.
Последната роля, която може да присъства в екипа, е Flexer.
Flexer могат да се фокусират върху всичко. Те са комбинация от останалите четири роли. Flexer имат еднакво предпочитание към повечето или всички роли. Flexer често могат да адаптират стиловете си според нуждите на екипа и вероятно гледат на проблемите от различни гледни точки. Като се има предвид способността им да адаптират стила си, Flexers са много добри в наблюдението на приноса на всички членове на екипа и когато е необходимо, са в състояние да запълнят пропуските, за да поддържат нещата да се движат в правилната посока.
Flexer ще картографира темпераментите, създавайки почти перфектен квадрат. Flexer са в състояние да се „огъват“ и да се адаптират лесно към всеки темперамент.
Flexers са:
- Способни да се свързват и да преговарят с всички видове хора
- Толерантни и разбиращи различни членове на екипа
- Може да идентифицира какво липсва в процеса и да попълни празнината, за да позволи непрекъснат напредък
- Желае да предложи предложения за подобряване на процеса
Тъй като почти никога не успяваме да изберем членовете на нашия екип, трябва да сме подготвени за това, което може да се случи, когато една или повече от ролите липсват.
Recent Comments